Meliá: el valor de tener hoteles propios mientras crece gestionando los de otros

Dentro del debate global sobre los modelos de expansión en la industria hotelera, una de las cadenas españolas más influyentes del mundo ofrece una respuesta que desafía la lógica dominante del asset-light: la propiedad selectiva no es un residuo del pasado, sino una palanca estratégica de futuro. Así lo sostiene su CEO, quien argumenta que gestionar hoteles de terceros y mantener activos propios no son fuerzas opuestas, sino complementarias que se refuerzan mutuamente en la construcción de marca y en la competitividad de los segmentos premium y de ultra lujo.

Según datos del Ranking Hosteltur, la cartera total de la compañía supera los 365 establecimientos distribuidos entre modelos de gestión, franquicia, alquiler y propiedad directa. Aunque los hoteles en propiedad representan apenas el 10.7% del portafolio, su peso estratégico es desproporcionadamente alto: se trata de activos irrepetibles por su ubicación, historia y arquitectura, cuyo valor —en palabras del propio CEO— "se construye a lo largo de décadas". Perderlos implicaría ceder posicionamiento en mercados donde la diferenciación es, precisamente, el activo más difícil de replicar. El Paradisus Cancún, pionero de la presencia de la cadena en el Caribe Mexicano, y el Don Pepe Gran Meliá en Marbella —ambos objeto de inversiones millonarias en renovación y reposicionamiento hacia el segmento de super lujo— ilustran con precisión este enfoque.

Para el C-Level del sector turístico y de hospitalidad, el modelo encierra una lección de gestión de portafolio aplicable más allá de la hotelería: los activos propios funcionan como laboratorios de marca y referencias operativas para socios y franquiciatarios, mientras que la expansión vía gestión de terceros permite escalar presencia internacional sin comprometer capital en cada nueva propiedad. Esta arquitectura dual optimiza recursos, maximiza el impacto de mercado y, sobre todo, permite competir simultáneamente en velocidad de crecimiento y en profundidad de experiencia de marca. En un entorno donde los viajeros de alto poder adquisitivo —incluyendo el segmento mexicano, uno de los más dinámicos de América Latina— demandan autenticidad y singularidad, apostar por activos únicos e insustituibles se convierte en una ventaja competitiva estructural, no en un lujo prescindible.